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每個月因為輔導案執行的關係，往返台灣中國兩地。有時身處中國的環境，會瞬間忘了台灣的用詞，但卻能夠知道中國的用詞代表的含意，這可能就是人家說的接地氣吧！

記錄一下，在廣東聽到的兩岸用詞：

1. 同義詞 (先台灣用詞，再來為中國用詞)

♥ 洗板=刷屏

♥ 馬鈴薯=土豆

企業以「因事尋人」的條件，進行人才的篩選及培訓。

工作者的特質，可從兩個層面來看，一是與該工作直接相關的工作能力，稱為職場條件；二是與工作間接相關的條件又或是自然人的條件（例：性別），稱為自然條件。

職場條件容易培訓，但是自然條件較難調整。因此我們在評估工作者是否符合公司的所需，要找自然條件與工作（公司氛圍）相符的人，而職場條件初期尚未符合該工作的條件沒關係，待進到公司後，再進行培訓是恰當的！

當企業從這兩個層面把人的條件做為區分，就較容易找出有潛質可以培訓的人才了！

企業是否要做人員的教育練？若要做的話，目的是什麼；若不需做的話，是什麼原因呢？

筆者建議企業要適當的安排訓練課程，訓練可以是公司內部舉行，也可以外派學習，之所以說要進行教育訓練，目的是讓有意願又有潛質者，習得某項專業，並運用在工作上。因為影響企業的生存的因素，除了產品/服務、供應鏈，再來便是「人才」了，人若沒有一技之長，是很難稱為人才的。

工作者初進職場，不太可能馬上變成企業的核心重要幹部。再者當我們的企業規模還小時，不太可能可以吸引能力好條件佳的人進來公司服務。當我們認清這個事實後，企業就要開始思考並將相關說明具體化，像是，公司中有哪些事務，而這些事務需所的特質為何，再來我們需要什麼樣的人就呼之欲出了！

當事情具體了、人選確認了，該員符不符合事情的條件，經比對後便可曉得，如此一來，若有所不足的條件，便可進行培訓安排，但前提是該項工作是當事人有意願從事的工作。

因此培訓計畫，一來是對應工作所需的職能進行安排，二來也對應當事人的職涯發展需求，如此一來，訓練的效應會相輔相成！

企業能有一位新人到職，前面一定已花了不少時間；而新人要能夠在企業久任，並成為一位幹部也是條漫長的路！

在新人在進到公司之前，新人及企業彼此雙方已花了不少的時間，並覺得彼此合拍，新人才會到職。而新人到職的前一周是最不穩定的時期，因此若是企業能夠安排適當的學習，讓新人快速了解公司並投入其工作單位，如此便能夠讓新人減少不必要的焦慮感！

這些的學習哪個單位負責呢？人資及用人單位都有責任。

人資單位的責任：安排適當的指導員進行說明，可以是人資單位的人，也可以是該功能對應部門的人員

包含了進行通用類的說明，公司的經營理念(可撥放公司簡介影片)、公司的規章制度、常用的辦法(例：出勤打卡、請假流程、請款流程)、環境介紹、公司組織圖介紹、公司共用系統操作說明、通用文件及物品使用規定等等。

在組織中常見執行者批評主管怎麼不做決定，又或者怎麼想這麼多！而主管也批評團隊怎麼連專案規劃都不會規劃！會有這樣的言論出來，多半似乎批判他人比做好自己的事較為容易，只是企業能永續經營下去，其中一個條件是組織的分工清楚，才不會簡單的事很多人做，難的事卻沒有人去做。

組織中不同的功能會區分單位負責，而同樣性質的工作，也會看權限及難易程度區分負責人。

管理者重點在規劃分工、整合資源、統合單位內的所有作業。

執行者的主要角色在於完成自己所負責的事務，並讓品質及時間不用他人來擔憂！這是成為幹部的最基本的條件。

組織的分工使用CMP工作盤點表，可達到不重覆不遺漏！想在組織中導入組織經營最重要的第一步，工作分配及權責區分，歡迎來信洽詢 info@nuideatw.com.tw 

有時與中小企業的企業主互動時，會聽到對方評論公司員工只想留任原本的工作，不想轉調其他工作。若您是管理者的話，換個角度想想，若是上司單方面的想調整自己的工作，自己沒有意願的話，轉調到新工作崗位後，會盡全力發揮嗎？答案是否定的，若是不願意被轉調，當轉調到新的工作後，當事人的心理情緒是不會開心，而是煩悶的，如此是不可能可以做好新工作的。

因此，工作安排，需看雙方的意願，這裡的雙方指的是資方代表以及勞方。

招募時

招募時，除了企業觀察求職者是否適合此份工作，求職者也會觀察這家公司是否符合他想找的。

企業方會詢問求職者問題，以利判斷該人員是否合適。筆者建議企業要告訴求職者工作內容及企業文化等，讓求職者在應徵時已獲得足夠的資訊，才不會到職之後，發現面試時說的與實際大不相同，到職了兩天後卻離職了，為了這個人員要到職而做的準備都白費了！

使用Excel製作報表，當有日期的欄位，為了方便篩選，所拆分出來的「年份」及「月份」的欄位，在剛開始設定好函數時，是否在年份的格子出現1900，月份的格子出現1呢？

在輸入日期後，年份和月份就正常顯示了。

你可以多運用函數：日期系列、IF及"" (二個雙引號，中間無空格，在Excel的運用中代表空白)進行設定

運用以下的IF函數，就可以不再出現1900/1的數字後，而在C欄位輸入日期後，A及B欄位才會顯示出對應的數字

A3格子的意思：如果C3沒有資料，那麼A3就呈現空白，反之(有資料時)則呈現C3的年份

一般來說，公司賦予部門主管部門內的權力有三項，分別是：

1. 工作分派權


2. 人事任用權


3. 財務審核權

企業如何能夠快速知道經營成效？部門功能有開創類型的，也有防守類型的，因此在制定指標便會有所不同。KPI績效考評機制建立，步驟如下：

一、先理清楚要做績效考評的目的為何？

若只是想透過KPI看出誰表現不好，將表現不好者進行特殊關懷處理，這不是一個好的目的！若抱持著這樣的心態制定指標，評定出來的結果，只會讓大家心生不安感。因為只處理不好的，但是表現好的和表現一般的，公司對待的方式皆相同時，會讓有抱負者離開公司另尋高就！

二、分別與經營層及管理層達成共識

在還沒進入機制的建立之前，透過溝通說明，讓核心人物了解為何公司要導入KPI績效管理。後續在推動制度時，部門主管扮演了承上啟下的功能，主管和團隊說明KPI的好處，讓團隊能夠理解公司的制度，而非只告訴部屬，這就是公司要推動的，如此會讓團隊升起很多的疑慮。

新人進入公司時，除了人資單位安排的認識公司以及相關的制度說明外，就是用人單位要安排新人開始進行工作實作或任務承接。

新人剛到職的第一週，會有較高的焦慮感及不安感，如何避免或消除這種現象，沒有標準答案。唯有仰賴新人、人資單位、用人單位這三方在這個過程中彼此用心，缺一不可，少了任何的一方，成效都會不彰。

企業可以著力的只在人資及用人單位，透過這二個單位與新人的互動，強化新人的任職意願度。人資及用人單位在職前教育課程所安排的內容，也會影響新人的消化吸收程度。
　　
在新人到職的前幾天，課程的大致方向如下，

在公司能夠成為管理者，除了意願度外，也需要通過公司制訂的某些標準，比如說熟悉相關事務，或是通過特定職能檢定，也因此通常都是該單位中表現出色的佼佼者，而「認知」到一位主管的角色及實際「身歷其境」所感受到的情形卻是截然不同。

當了主管之後，要對整個團隊負起責任，已經不是一人吃飽全家溫飽的狀態了。有些剛成為主管職的人，最容易遇到一種情形：這件事我自己來做，時間短、品質佳，為什麼由我的團隊來做時，效率會這麼不好呢？從這裡就延伸出了一個議題，主管有以下三個權利：

1.「要求」的權力：

依照SOP作業標準要求團隊執行。但是要求不是只有提醒，也需要適當的搭配績效考核辦法，才會讓要求的力道可以深入到讓當事人會痛，讓當事人感受到當事情按照流程標準做好，以及未依照標準做好，這二者所帶來的結果是不同的。

2.「訓練」的權力：

管理者的職責之一，便是讓團隊行走在準則的標準之上，也因此準則是有被書面化記錄的需要，才不會因為不同管理者而失去該有的標準。

尤其在後勤單位，最注重的是流程的流暢度及正確性，而為了有效管理繁瑣的步驟，善用checklist可有效提升管理的效能。

各司其職並有責任心，是每位主管希望從屬人員能夠有的認知，並如實去做到。但不同人員來做同一件事，一定會有不同做法。對公司而言，完成這件事情的中間過程，有些項目是一定需要執行的，這時候透過check list就是在規範這類的事務，有了checklist就有所依據。而主管在定出checklist中的項目，有時不單單只有執行者的工作事項而已，也包含了執行者需交由他人稽核或是呈主管決定核准的項目，把這些重要的內控關卡點放在list中，讓事件在執行的過程中有階段性的被檢驗。

除了管理者可依據checklist要求團隊外，資深工作者也可善用checklist應用在流程類或是繁瑣事務確認類的工作上，一來可減少重工所造成的作業內耗，二來可省去每次都要費盡心思重新檢視，但又到頭來又還是遺漏重要事項。

依據筆者的經驗，製作checklist時，可依據管理循環PDCA的概念進行：